Il dottor Diego Diga non poteva essere più felice di così. Il suo studio stava andando a gonfie vele. Aveva aperto quella struttura dopo alcuni anni di gavetta fatta di collaborazioni in diverse realtà e dove si era fatto un nome nel territorio. Da quasi dieci era titolare del bellissimo studio, al primo piano di un prestigioso palazzo di nuova costruzione.
La clientela era numerosa e fidelizzata, grazie alla qualità dei servizi e la garbata cura extra clinica che il dottor Diga e il suo staff offrivano ai pazienti.
L’unica nota negativa era l’incapacità di soddisfare la richiesta, principalmente a causa della dimensione non consona dello studio, che poteva ospitare solo tre riuniti. La programmazione dei trattamenti e delle prime visite era sempre più difficile e certamente non soddisfaceva le aspettative degli utenti. Per quanto le assistenti fossero veloci nel ripristinare le sale, il tempo disponibile non era sufficiente per le tutte le attività dello studio. Per altro, l’ampio ventaglio dei trattamenti erogati rappresentava un concreto vantaggio competitivo.
Il dottor Diga era sempre alla ricerca di uno spazio più grande, con l’esigenza, però, di non allontanarsi troppo dalla sede attuale, comoda ai servizi e con buone possibilità di parcheggio. Si prospettò una soluzione quando, sullo stesso piano del palazzo, si liberava un’unità immobiliare veramente molto grande. I costi di locazione e di adeguamento erano veramente molto alti e il dottor Diga, fatti due conti, verificò l’insostenibilità dell’operazione.

Gli venne in mente il suo collega dottor Manipolo che, tempo addietro, gli propose di “unire le forze” e creare un unico studio per condividere parte dei costi fissi ed avere una dimensione adeguata per affrontare le sfide di un mercato sempre più competitivo.
Il dottor Manipolo era titolare di uno studio avviato solo 3 anni prima, un po’ decentrato e ancora alla ricerca di una propria identità ed organizzazione. Anch’egli aveva tre riuniti e si avvaleva della sola collaborazione di un’igienista.
La stima reciproca dei due professionisti li portò ad una rapida decisione di creare un’unica realtà, ma ancora non era definito se si fosse trattato di uno studio associato o una società di capitale. La scelta cadde sulla seconda ipotesi, soprattutto perché entrambi erano concordi nel voler dare allo studio una propria ed unica entità. E siccome i nuovi locali si trovavano in corso Roma, lo studio si volle chiamare “Clinica Roma”.
I primi problemi emersero nel momento in cui i commercialisti dei due dottori dovevano definire le delicate questioni societarie ed economiche. Entrambi i consulenti consigliarono di non fare una società al 50% perché avrebbe potuto rappresentare il rischio di impasse qualora i due professionisti non si fossero trovati d’accordo su decisioni importanti, ponendo reciproci veti.

I parametri per la determinazione delle quote da assegnare non potevano essere solo frutto dei dati di bilancio. E i consulenti fiscali non avevano sufficiente dimestichezza con il business degli studi odontoiatrici. La prevalenza di uno o dell’altro professionista non rappresentava solo una questione di “potere” o di leadership; esisteva, per entrambi, il timore di una valorizzazione scorretta di quanto avrebbero portato nella società in termini di professionalità, di know how, di attrezzature, di portafoglio clienti, di lavori in corso d’opera, di personale, di collaboratori.
La cosa fu risolta con l’incarico ad un consulente del settore odontoiatrico che presentò un quadro di valorizzazione di tutti i parametri ad entrambi i professionisti, recependo ogni indicazione e, dopo le opportune modifiche e integrazioni, si giunse ad un quadro di dettaglio condiviso. Dal documento elaborato scaturirono i valori percentuali e le conseguenti quote.
Questo, però, non bastava. Parallelamente alla stesura dell’atto costitutivo della società, il consulente aiutò i professionisti nella stesura di dettagliati Patti Parasociali nei quali era indicata una serie di vincoli operativi e comportamentali che regolavano le attività di entrambi, coerentemente con un disegno strategico condiviso.
La società funzionò alla grande. Oggi la Clinica Roma è assolutamente leader nel territorio e gode di una altissima reputazione. Non mancano i pazienti e il fatturato e la redditività aziendali sono al di sopra delle iniziali aspettative.